Video – Quien se ha llevado mi queso

Vía Jesús Martín, me pasa este enlace a un video que representa de forma resumida (en 12 minutos) el famoso libro de Spencer Johnson:

RESUMEN:

El cambio es un hecho

El queso se mueve constantemente

Prevé el cambio

Permanece alerta a los movimientos del queso

Controla el cambio

Huele el queso a menudo para saber si se está enmoheciendo

Adáptate rápidamente al cambio

Cuanto antes se olvida el queso viejo, antes se disfruta del nuevo

¡Cambia!

Muévete cuando se mueva el queso

¡Disfruta del cambio!

Saborea la aventura y disfruta del nuevo queso

Prepárate para cambiar rápidamente y disfrutar otra vez

 

 

Actualización:

El video es muy grande para ser enviado, si quieres una copia del video tienes que ir a Youtube y bajarte de allí una copia: http://www.youtube.com/watch?v=igIgj3dUaUo

Guía rápida de supervivencia del consultor medio

 

He recibido la ‘Guía rápida de supervivencia del consultor medio’ escrita por Pedro Mascaros Gil (Consultor de T-Systems), el cual la comparte conmigo y me autoriza a publicarla.

La guía me parece genial y por ello la publico y la adjunto completa.

Fichero completo: Guía rápida de supervivencia del consultor medio

Uno de los problemas principales que más afectan al bienestar laboral del consultor (en realidad cualquier persona que realiza proyectos en el cliente), y al que al tiempo se le da poca importancia, es la pérdida de objetivos generales, y por lo tanto, el aumento del estrés y la ansiedad en cada nuevo proyecto. Nótese los siguientes factores:

  • Cambio habitual del puesto de trabajo.
  • Proyectos realizados en solitario con “malos” clientes (malos gerentes, clientes quemados con nuestra empresa u otras de servicios, usuarios maleducados… etc.)
  • Escasos conocimientos del proyecto que vamos tratar, y que obviamente debemos disimular en el cliente.
  • Las habituales diferencias abismales entre lo que nos han contado en la oficina y lo que encontramos en el cliente.
  • Los tiempos o labor asignados en la oferta (que no hemos realizado nosotros) y que no se ajustan a la realidad.
  • Grandes esfuerzos sin la recompensa esperada.

Estos son algunos ejemplos, de aquellos agentes que producen, a la larga, que los pequeños objetivos en cada proyecto, los cuales, deberían de alentarnos y estar delante de nosotros (siendo el motor), se convierten en fuegos, detrás de nosotros, de los que huir. Sin quererlo, cada proyecto se convierte en ‘marrón’; nuestro trabajo de cada día es estresante, y lo que es peor, al terminar, la incertidumbre ante un nuevo proyecto similar, origina, a la larga, mucha ansiedad e irritabilidad.

Los ‘marrones’, ya sean compartidos, ya en solitario, por desgracia, existen, pues ese interesante proyecto en el que tanto vamos a aprender, y al que acudimos con un grupo de compañeros estupendos y competentes, no se da todas las veces. Muchas veces vamos a caer en proyectos poco agradables, tanto por sus características, como por el pelaje del cliente, pero nótese, como veremos a continuación, que los ‘marrones’ no lo son tanto como nosotros queramos que lo sean. En esta guía de supervivencia, veremos las tres armas fundamentales para enfrentarnos a cualquier cosa, y al tiempo, cómo con un punto de vista y una forma de comportamiento distinto al habitual, cualquier proyecto se convertirá solo en trabajo, nada más.

- UN EXAGERADO CASO HABITUAL

LAS 3 ARMAS:

- ARMA 1: INVESTIGACIÓN VERSUS CONOCIMIENTO

- ARMA 2: LA CURIOSIDAD DE UN NIÑO

- ARMA 3: OBJETIVOS GENERALES

 

Un exagerado caso habitual

Autor: Pedro Mascaros Gil

Pongámonos en el peor de los casos. Nos toca ir a un proyecto, en solitario, donde seexagerado necesita a un experto. Por desgracia, no habiendo compañeros que se ajustaran más en el perfil, acudimos nosotros con unos conocimientos vagos sobre el tema. Nos describen por encima de qué va la cosa, tal vez a través de una oferta realizada hace varios meses, y antes de acudir tenemos unos días para estudiar. Por desgracia, cuando llegamos al cliente, descubrimos que la cosa tiene poco que ver con lo contado, si no nada.

Ennegrezcamos más la cosa, y supongamos que estamos con un mal cliente, ya por estar éste quemado, ya por tener nefastos responsables. La única persona que nos podría ayudar con el proyecto, ya no está en la empresa, y encima el café es pésimo. Tenemos mucho trabajo, poco tiempo, y un entorno hostil y vigilante. El avezado consultor experto sabe que en estos malos proyectos, existen tres preocupaciones básicas (que como veremos más adelante son, en cierta medida, creadas por nosotros) que rompen la serenidad del consultor sensible, a saber:

  • Dudas ante nuestra falta de conocimiento. Se supone que vamos de expertos y tenemos solo vagos conocimientos.
  • Sentimiento de responsabilidad excesiva que el mal cliente nos planta en los hombros; se achaca toda la culpa, de lo que pasó, pasa y pasará con el proyecto. Parece que hemos pasado a tener un problema.
  • Futuro incierto: nos preocupa no sacar el proyecto adelante, éste desenlace incierto lo convertimos en el fin y medida de todas las cosas, desaparece nuestro objetivo general, en pos de un nuevo objetivo concreto y asfixiante.

Premisas indefectibles.

Para que esta guía rápida tenga sentido y sirva para algo, es necesario partir de las siguientes premisas, las cuales, se supone que llevamos a rajatabla en cada momento en el cliente:

  1. Nos implicamos plenamente en el proyecto, y ponemos en el asador toda nuestra capacidad.
  2. Comunicación con el cliente sin descuidar los documentos (análisis, correos…etc.) que son responsabilidad nuestra.
  3. ¿Tenemos el apoyo de nuestro gerente?

Desgraciadamente, la premisa número tres no depende de nosotros, así que no podemos contarla como tal, si bien, sería del todo aconsejable para nuestra buena marcha en cualquier circunstancia; lamentablemente, a veces tenemos un gerente que solo se acuerda de nosotros cuando no hemos imputado o cuando truena, así que nos apañaremos solo con las dos primeras.

Armas de Consultor: Investigación versus Conocimiento

Autor: Pedro Mascaros Gil

Normalmente caemos siempre en la misma trampa, y nos preguntamos ¿tenemos conocimientos suficientes para llevar a delante el proyecto que se nos asigna?, esta pregunta no es la correcta, la pregunta correcta es ¿somos capaces de llevar a cabo el proyecto que se nos asigna? Y a esta pregunta correcta solo caben dos respuestas, SÍ o NO.

knowledge is a weapon

Cuando hemos caído en la rutina del apaga fuegos, cuando hemos perdido nuestros objetivo generales, y nos dedicamos a salir de los ‘marrones’, olvidamos enseguida la experiencia conseguida en cada uno; salimos del desaguisado, y enseguida procuramos olvidarlo, pendientes de nuevo en aquello que nos caerá a continuación. Vamos por ahí desnudos, sin nuestro bagaje, sin la experiencia que estamos acumulando, sin tener en cuenta nuestros logros, los cuales son en el 100% producto de nuestra capacidad de investigar, de sacar los problemas adelante, indagando, preguntando, pegándonos con el entorno hostil hasta sacar las soluciones; por supuesto que nuestro conocimiento es importante, pero no lo es todo, para nada.

Si por ejemplo somos desarrolladores y nos mandan a administrar una máquina Linux, obviamente la respuesta a la pregunta correcta es NO, y por lo tanto, es responsabilidad de nuestro gerente si quiere correr el riesgo de mandarnos al frente. Nosotros debemos de cumplir con las premisas antes dadas, pero es absurdo estresarse en semejante situación; cumplimos hasta donde sea posible con la mayor de las implicaciones y esfuerzo, pero no es de recibo inquietarse.

Siguiendo con el ejemplo del desarrollador, si debo de ir a un proyecto a desarrollar en un entorno conocido, entonces la falta de conocimientos ya no debe ser el problema; tendremos otros que veremos en los puntos siguientes, pero éste no tiene sentido. Ahora bien, si se trata de un entorno desconocido o vagamente conocido, ahí es cuando suelen aparecer las dudas y el estrés. El cliente, que debe de evaluar de alguna forma a la gente que se le manda, no tiene más remedio que basarse en nuestro conocimiento y experiencia, y siempre es pesado pasar una entrevista en la que no podemos ser totalmente sinceros, o tener que disimular ante un cliente excesivamente vigilante. Pero no nos engañemos, una cosa es lo que el cliente quiere evaluar y otra muy distinta es nuestra capacidad real de resolver los problemas; hay dos cosas que no podemos olvidar jamás, llevar a rajatabla las premisas y confiar en nuestra experiencia de investigación; solo de esta forma nos daremos cuenta de que la respuesta es SI. Pero… ¿y si la respuesta, a pesar de todo, sigue siendo NO?, entonces debemos remitirnos unas líneas más arriba; así de claro. No seamos tan idiotas de caer en el juego del examen, justamente en uno en el que no hemos tenido oportunidad de prepararnos; es absurdo que impliquemos nuestro propio orgullo en una carrera donde nos han puesto varios metros detrás de los demás. Y lo mejor es que hay algo muy positivo en todo esto: cuando salgamos del cliente, entonces ya sabremos mucho de este entorno, ¿no querían un experto?, pues ya lo tienen.

Armas de Consultor: La curiosidad de un niño

Autor: Pedro Mascaros Gil

Llaman al teléfono, o viene ese usuario o responsable del proyectocara bobo en el cliente, y nos dice “¡Creo que tienes un problema!”. Esta es una frase impresionante, casi tan terrible como “¡Oye!, ¡esto que estás haciendo no funciona!, ¿eh?”. Pero la primera frase es muy buena “¡Tienes un problema!”. La cara de bobo que se te queda es también de foto.

Normalmente, uno tiene un problema cuando se le lleva el coche la grúa, o cuando tiene un familiar enfermo, también si nos ha dejado la pareja o cuando nuestro gerente nos llama solamente cuando no hemos imputado, eso sí que es un problema. Pero sinceramente, cuando no están funcionando las cosas ¿es un problema?, o mejor dicho, ¿quién tiene el problema? Indudablemente el que tiene un problema es el cliente, pues no puede trabajar como quisiera; nosotros tenemos la responsabilidad de hacer que las cosas funcionen como es debido, y debemos estar completamente implicados en ello, pero no tenemos ningún problema; nosotros tenemos nuestros objetivos, nuestra vida y nuestros propios problemas, es absurdo que encima tengamos que cargar con los del cliente.

Si estamos cumpliendo con las dos premisas indefectibles, implicación plena y las cosas claras, en realidad hasta importa bien poco la causa del fallo. Es común que nos sintamos más aliviados si descubrimos que ese terrible fallo que aflige tanto al cliente, no se debe a un descuido nuestro, si no a otro problema externo, pero sinceramente, si estamos cumpliendo con nuestra obligación, si no hay negligencia por nuestra parte ¿por qué debería de afectarnos haber cometido un error? No tiene ningún sentido; se investiga y se soluciona; y si toda nuestra capacidad de investigación no es suficiente para solucionar el problema, entonces tendremos que admitir que está fuera de nuestro alcance, pedimos ayuda, y no hay más motivo para inquietarse o estresarse.

Es complicado, cuando estamos plenamente implicados, no sentir el problema como nuestro, pero no podemos perder nuestra objetividad y objetivos.En todas las empresas se trabaja con la informática, y por desgracia, en la mayoría solo se acuerdan de ella cuando falla; no se aprecia que cuando las cosas funcionan se debe al esfuerzo de algunas personas, al contrario, en los sistemas de información solo hay culpables, y al responsable en el cliente de nuestro proyecto, si es un mal responsable, le viene de perlas depositar en nuestros hombros la culpa y el problema.

Cuando el cliente acude a nosotros con el propósito de dejarnos la losa en la espalda, o cuando un usuario mal educado nos comunica una incidencia con alguna perla como “¡Esto que has hecho no funciona!”, nos están ofreciendo una camiseta sudada; está en nuestra mano ponérnosla o no. Meterse en esa camiseta es, como se suele decir, entrar al trapo, es ponerse a la defensiva, empezar a justificarse e incluso (y esto nos suele ocurrir con mucha frecuencia) dudar de que se trate de una incidencia de verdad y pensar que solo es el resultado de la incompetencia del usuario; eso es un grave error, pues siempre hemos de partir de la premisa de que existe algún problema real en el proyecto. Esa camiseta no hay que ponérsela ¡nunca!, es difícil, porque se pone en tela de juicio nuestro trabajo, pero podemos conseguirlo si nos centramos en lo que en realidad nos importa, solucionar el problema, el cual no es más que un paso, un medio, para nuestros objetivos más generales e importantes. Respiramos hondo después de la bofetada, y a continuación nos centramos en la incidencia, ¿qué ha ocurrido?, ¿cómo?, ¿en qué momento? Armas de Consultor: La curiosidad de un niñoDebemos de mantenernos al margen de cualquier discusión improductiva; debemos enfrentarnos a las cosas con la curiosidad de un niño, debemos de ser objetivos, estar a un lado de los acontecimientos provistos de nuestro propio ropaje, a saber, nuestro bagaje y nuestros objetivos generales (trataremos de este tema mejor en el siguiente punto), no necesitamos ninguna camiseta sucia. Hay una gran diferencia entre el apaga fuegos y el consultor experimentado, el primero, desnudo, se limita a pensar que este usuario o mal responsables es un cretino, el segundo no se queda ahí , va más allá, el segundo se pregunta ¿por qué se comporta así el usuario? ¿Cuáles son sus motivos o motivaciones? Ese usuario o responsable es un elemento del que aprender, nada más; no tiene sentido hacer personal sus apreciaciones sobre nuestro trabajo, es absurdo; esta persona es parte de nuestro trabajo, pues tenemos el objetivo de ponerlo de nuestro lado; este usuario no es más que un reto. Pero ¡ojo!, que nadie se confunda, esto no significa que tenemos que ser impersonales y cerrados, todo lo contrario, para poder camelarnos al cliente tenemos que ser abiertos y tener una gran empatía, hay que entenderlo, hay que meterse en su piel. Y cuanto más tirano sea su comportamiento, más provechosa será la experiencia; si conseguimos con esfuerzo e inteligencia que esté, al final, de nuestro lado, habremos conseguido una proeza tan fantástica como sacar el proyecto adelante.

Hay un dicho que reza “Si cerca has de estar de tus amigos, ten aun más cerca a tus enemigos”. Pensad que os parece este consejo: “Son las nueve de la mañana, acabamos de llegar, encendemos el ordenador y nos vamos derechitos al despacho o ubicación de aquel responsable que nos lleva por la calle de la amargura: ¿qué tal Paco/María?, ¿alguna incidencia estos días?, ¿todo bien? A continuación hacemos un paseíllo por los usuarios más problemáticos o torpones, o si están lejos, les llamamos por teléfono ¿qué tal Luís/Carmen?, ¿habéis tenido algún problema con la aplicación/Sistema? Esto no lleva más de una hora al día, y si vuestro proyecto es de poco alcance, de forma que no tiene sentido andar preguntando todos los días, podéis hacedlo asiduamente.”

Si ante este consejo, estáis pensando que es una forma de buscarse problemas y más trabajo, si os estáis imaginando que os van a poner en aprietos y a daros la paliza con estupideces, entonces os habéis convertido en un apaga fuegos. Esta idea es la negativa y falsa impresión que se nos crea ante el estrés y la presión; tendemos a huir del cliente y a desesperarnos con el teléfono, y no nos damos cuenta que la única solución es el contraataque. Este consejo mejorará vuestra calidad de vida una barbaridad. Obviamente no hará que os hagáis amigos del cliente si éste no quiere, pero os prometo que antes de dos meses estaréis cogiendo el periódico de la mesa del cliente más problemático que os podáis imaginar, y comentaréis con él las noticias del día.

Armas de Consultor: Objetivos Generales

Autor: Pedro Mascaros Gil

Armas de Consultor: Objetivos GeneralesSin duda alguna, ésta habrá de ser nuestra arma más poderosa: nuestros objetivos generales, los cuales, se pierden con una rapidez pasmosa en el transcurso del tiempo. Estos objetivos, que se encuentran por encima de cualquier otro, engloban, tanto los objetivos más universales del proyecto, como los de nuestra vida laboral o personal.

Hay una gran diferencia entre ir desnudo o ir con nuestro bagaje y objetivos. Detrás de nosotros, en nuestras espaldas, la experiencia, logros, y lo aprendido en los fracasos, estos son nuestro bagaje, y por delante de nosotros, los objetivos que queremos alcanzar.Para aclarar más el asunto, veamos este ejemplo: supóngase que nos encontramos haciendo mantenimiento de una aplicación muy parcheada y repleta de usuarios descontentos; si no tengo objetivos generales, mis objetivos serán los que me vayan indicando los usuarios con las incidencias; suena el teléfono y nos recorre un escalofrío por la espalda, algo falla, no funciona, de nuevo tengo un problema, el usuario nos ofrece una camiseta sucia y unos zapatos rotos, nos los ponemos y sufrimos hasta que de alguna manera salimos del problema; cuando no hay incidencias nos dedicamos a tocarnos las narices asqueados del trabajo que nos ha tocado… al final nos quemamos. Supóngase ahora que me planteo unos objetivos generales, por ejemplo, voy a intentar que se hagan cosas nuevas en el cliente, voy a intentar que me permitan migrar parte o todo del proyecto a esta tecnología que me interesa, o por ejemplo convencerles para hacer unos módulos nuevos que les vendría muy bien…etc., hay miles de cosas que nos gustarían hacer… ¡esos pueden ser mis objetivos!, ¡esa ha de ser mi ropa!; de repente todo cambia, las incidencias no son las que nos mueven, son parte del trabajo, un medio; a lo mejor me conviene erradicarlas lo máximo posible para llevar a cabo mis objetivos; tal vez tenga que camelarme a los usuarios, llamarles, visitarles..etc. Ya no me recorre un escalofrío con las llamadas, de repente han perdido parte de su importancia, la tienen, obviamente, pero no es el maldito fin de cada día. Muchos pensaréis, ¿y si es imposible llevar a cabo esos objetivos? Pues muy sencillo, entonces, como yo tengo objetivos más amplios, por ejemplo llegar a analista, o a jefe de proyecto, o a gerente, entonces, si de verdad no hay salida en ese cliente, debo de trabajar en pos de cambiar, debo de convencer a mi gerente o responsable en mi empresa de que puedo hacer mucho más que ese mantenimiento, ese es mi objetivo, ¡siempre estoy vestido! Si no es posible, puedo cambiar de empresa… puedo hacer mil cosas, pues si estoy vestido, mando yo.

Errores frecuentes en la Gestión de Proyectos

Interesante el libro de Lonnie Pacelli sobre los 18 errores más frecuentes en la gestión de proyectos. Los 18 errores que enumera son los siguientes:

Problema núm. 1 – No identificamos el problema real

Problema núm. 2 – Diseño incorrecto.

Problema núm. 3 – Usamos la tecnología incorrecta

Problema núm. 4 – No hicimos un calendario correcto del proyecto

Problema núm. 5 – No teníamos el correcto sponsor

Problema núm. 6 – El equipo no cuajó.

Problema núm. 7 – No se implicó a la gente idónea.

Problema núm. 8 – No comunicamos lo que nosotros hacíamos

Problema núm. 9 – No prestamos suficiente atención para proyectar riesgos y cuestiones de gestión.

Problema núm. 10 – El proyecto cuesta mucho más de lo presupuestado.

Problema núm. 11 – No entendimos y reportamos contra el plan

Problema núm. 12 – Tratamos de hacer demasiado

Problema núm. 13 – No hicimos bastantes pruebas

Problema núm. 14 – No fuimos eficaces en la formación del cliente.

Problema núm. 15 – No cancelamos el proyecto cuando deberíamos haberlo hecho.

Problema núm. 16 – Tropezamos en la línea de llegada

Problema núm. 17 – El vendedor no entregó

Problema núm. 18 – No teníamos ningún plan contra retrasos en caso de que el producto fallará.

Aquí hay algún detalle del libro sacado de Amazon, que detallá algunos hitos del problema núm. 5:

Esponsor de proyecto no identificado – Si usted controla un proyecto y no tiene alguien en un nivel apropiado en la organización que esponsorice el trabajo, entonces usted probablemente no tiene un proyecto viable, sancionado y es solo una cuestión de tiempo antes de que el proyecto encuentre un final abrupto. Alguien en un nivel apropiado en la empresa tiene que preocuparse bastante por el trabajo que usted hace para esponsorizarlo. Si no, entonces es mejor que detenga el proyecto ahora antes de que alguien lo pare por usted.

No puede conseguirse la dedicación del esponsor – reuniones Canceladas, correos electrónicos no respondidos, llamadas no devueltas, son todos los signos de que su patrocinador de proyecto no esta involucrado, no se preocupa, es la persona incorrecta, o tiene cosas más importantes que hacer. Independientemente de la razón, si su patrocinador no le presta el tiempo que necesita, entonces improbablemente conseguirás su apoyo al proyecto cuando realmente lo necesites.

El esponsor de proyecto no le ayuda con cuestiones de dirección – Su esponsor de proyecto tiene una responsabilidad en el proyecto para proporcionar la decisión sobre problemas clave que materialmente afectan al resultado del trabajo. Armado con los factores de decisión, un buen esponsor de proyecto proporcionará la dirección sobre problemas clave en una base oportuna y mantendrá el avance del proyecto. He visto a alguno s esponsores de proyecto, que han sido incapaces de tomar decisiones sobre problemas clave que en última instancia pueden conseguir parar un proyecto. Tener un sponsor que no decide es una señal bastante clara de que usted tiene el sponsor incorrecto para el proyecto.

*** ENGLISH VERSIÓN ******

Interesting Lonnie Pacelli’s book on the 18 most frequent mistakes in the project management. 18 mistakes that she enumerates are the following ones:

  • Screw-up #1 – We weren’t addressing the right problem
  • Screw-up #2 – We designed the wrong thing
  • Screw-up #3 – We used the wrong technology
  • Screw-up #4 – We didn’t do a good project schedule
  • Screw-up #5 – We didn’t have the right sponsorship
  • Screw-up #6 – The team didn’t gel
  • Screw-up #7 – We didn’t involve the right people
  • Screw-up #8 – We didn’t communicate what we were doing
  • Screw-up #9 – We didn’t pay attention to project risks and management issues
  • Screw-up #10 – The project cost much more than expected
  • Screw-up #11 – We didn’t understand and report progress against the plan
  • Screw-up #12 – We tried to do too much
  • Screw-up #13 – We didn’t do enough testing
  • Screw-up #14 – We weren’t effective at training the customer
  • Screw-up #15 – We didn’t pull the plug on the project when we should have
  • Screw-up #16 – We tripped at the finish line
  • Screw-up #17 – The vendor didn’t deliver
  • Screw-up #18 – We had no fallback position in case the product failed

Here there is some detail of the book extracted of Amazon, here some milestones of the screw up # 5:

You don’t have an identified project sponsor – If you’re running a project and don’t have someone at an appropriate level in the organization sponsoring the work, then you most likely don’t have a viable, sanctioned project and it’s just a matter of time before the project meets an abrupt end. Someone at an appropriate level in the company needs to care enough about the work that you’re doing to sponsor it. If not, then you’re better off stopping the work yourself before someone stops it for you.

You can’t get the project sponsor’s attention – Cancelled meetings, unresponsive emails, unreturned calls, are all signs that your project sponsor isn’t engaged, doesn’t care, is the wrong person, or has more important things to do. Regardless of the reason, if your sponsor won’t give you the time of day then you’re unlikely to get the support for your project when you really need it.

Your project sponsor doesn’t help you with management issues – Your project sponsor has a responsibility to the project to provide guidance on key issues that materially impact the resulting work product. Armed with the right decision factors, a good project sponsor will provide direction on key issues on a timely basis and keep the project moving forward. I’ve seen some project sponsors, though, that are either unwilling or unable to provide direction on key issues which can ultimately stall out a project. Having an unwilling or indecisive project sponsor is a pretty clear signal that you’ve got the wrong sponsorship for the project.