Continuo el tema de las jerárquias, que ha iniciado el prolífico Senior Manager, es un tema apasionante, da mucho de sí. Yo creo que es un tema cultural y mental. Las jerárquias están instauradas en nuestra cultura y en nuestras mentes desde hace siglos, con lo que acabar con ellas costará bastante.

Las jerárquias por antonomasía son las instauradas por los ejercitos y por la iglesia. La jerárquia militar, con sus suboficiales, oficiales, jefes y generales han marcado una forma de organización que ha servido para el pasado, pero hoy las jerárquias igual que los ejercitos ya no sirven para nada. Veamos el caso de las iglesias con sus Cardenales, Obispos y parrocos con una organización jerárquica y descentralizada, tan efectiva en siglos pasados y tan poco efectiva en la actualidad.

Nuestros hijos no entienden de jerárquias y no lo entienden porque su pensamiento no es jerárquico y porque tampoco van a estar por suerte nunca sometidos a estructuras jerárquicas. Ellos ya no iran a la ‘mili’ y tampoco tendrán mucho contacto con la jerárquia eclesiástica, porque esto ya no llega. En este contexto, nuestros hijos creceran con pensamientos poco jerárquicos y esto ya lo sabemos nosotros, no aceptan muy bien los principios de autoridad, por desgracia muchas veces tampoco el del respeto.

Siempre me han gustado los principios de José Lopez Ponce,  me gusta el concepto de la rizomática y mucho más cuando José lo deja así por escrito:

¿Por qué Rizomática? Porque la Red es rizomática, porque para entender los comportamientos de los usos y prácticas que se desarrollan en la Red es basarse en la noción de “rizoma” (particularmente útil para pensar la estructuración de la Red actual como un “cuerpo sin órganos”, como un “patchwork”) y la incorporación de conceptos de multilinearidad, inestabilidad dinámica, complementariedad, entropía y procesos auto-organizativos.

Porque la Red contiene sistemas que le han sido injertados, estructuras pensadas a priori y luego materializadas, como el ciberatlas, los dominios, las redes inalámbricas, los sitios web que recrean espacios virtuales tales como comunidades, plazas de mercados, galerías comerciales, etcétera. Pero en torno a ellos, y en un proceso de adaptación, asimilación o rechazo, se han ido superponiendo situaciones variables que escapan a toda definición. Situaciones que llamamos rizomáticas. La Red tiene la capacidad de generar crecimientos imprevistos que pueden surgir en cualquiera de sus puntos.

Así son hoy las cosas, son rizomáticas y así deberían ser las organizaciones, pero no conseguiremos hacerlo hasta que no consigamos cambiar nuestra forma de pensar, nuestra forma de entender y de actuar.

Esta  semana estuve hablando con una persona y me explicaba su nuevo proyecto, al igual que otros muchos al hablar de proyecto solo saben hablar de organización y hablando de organización solo saben hacer cajitas, ‘debajo de mi una cajita, debajo de esa cajita 3 cajitas más’, ¿y ya esta? si eso es todo.

Hoy los ejercitos y las religiones que funcionan, se confunden unas con otras, lo hacen de una forma no jerárquica, se organizan por cedulas que se organizan para la acción. Son impredecibles, salvo el día en que actúan (siempre en 11) y se forman para ejecutar un proyecto y en cuanto el proyecto se ha terminado se disuelven.

La jerarquias con niveles son poco efectivas, porque la ‘cadena de mando’ (vaya palabreja) aleja mucho las decisiones de las acciones, aleja demasiado el cliente de las decisiones y por eso hay que intentar aplanarlas al máximo. Una estructura de más de 3 niveles te aleja de las personas que importan, que son las que tienen contacto con la acción y te deja el contacto solo con las personas que no tienen conciencia real de las cosas, con personas que no pisan clientes o no ejecutan y viven los proyectos.

Hace unos días me dijerón (aunque no se si es verdad) que en ING Direct han aplanado la organización a solo 2 niveles, y si algo necesita escalarse más de 2 niveles, entonces se le responde al cliente, simplemente, esto no lo hacemos.

Senior manager, recoje una cita de Jordi Vilà, socio de la consultora Human Management System en Barcelona…

Este tipo de estructuras de mando muy jerárquicas suelen generar rotaciones elevadísimas de personal: los profesionales más brillantes son como caballos de carrera y no se sienten a gusto si se les tira demasiado de la rienda…